人的資源管理とは、経営目標達成のために「ヒト、モノ、カネ、情報」の4つの経営資源で、「ヒト」を最も重視して活用することです。
企業発展に欠かせない取り組みですが、具体的にどうすれば良いのでしょうか。

人的資源管理の概要や具体的な取り組みについて理解を深めて、従業員や企業の成長につながる人的資源管理を効率的に進めましょう。

これから人的資源管理を人事制度として導入しようと検討している人事担当者や経営層の方は、ぜひ参考にしてみてください。

1.人的資源管理（HRM）とは

人的資源管理（Human Resource Management）とは、経営目標の達成を目的として、人的資源を有効活用するための管理制度を設計し運用することです。

人的資源管理の特徴として、企業の経営資産である「ヒト、モノ、カネ、情報」のうちの「ヒト（人的資源）」を重視し、管理していく点が挙げられます。

人的資源を管理していくためのアプローチは、一般的に以下の2つ方法があります。

人的資源管理のアプローチ法	特徴
1.管理職から社員へ貢献する行動を促す	管理職が社員に現場で働きかける
2.人事制度の構築	・採用 ・評価制度 ・報酬 ・人材配置 ・能力育成 といった人事制度を設計・運用する

1-1.4つの経営資源

企業経営をするうえで、役に立つ能力や要素を「経営資源」と呼び、「ヒト、モノ、カネ、情報」の4つに分類されます。

それぞれの特徴は下記の通りです。

ヒト	・従業員
モノ	・製品 ・製品づくりに活用される機器類 ・土地 ・社用車 ・パソコン ・インストールされているソフトウェア
カネ	・給与 ・現金 ・株式 ・有価証券 ・売掛金
情報	・企業が持つノウハウ ・顧客データ ・地域やコミュニティとのつながり ・特許 ・著作権

4大経営資源のうちの「モノ、カネ、情報」は、「ヒト」が活用して初めて「資源」として成り立ちます。

どんなに最先端の設備があったとしても、操作する「ヒト」がいなければ、「モノ」は資源にはなり得ません。

そのため、「ヒト」が最も重要な経営資源と考えられています。

企業にとって、優秀な人材を確保できるかどうかは、経営を大きく左右する重大なポイントなのです。

2.人的資源の特徴と重要性

4つの経営資源のうち、「ヒト」にはどのような特徴があるのでしょうか。人的資源の特徴や重要性について、詳しく解説していきます。

2-1.企業活動の基本であり最も重要な要素

ピーター・ドラッカー（経営学者）は、4つの経営資源のなかで、人的資源が最も基本的かつ重要な要素と位置づけています。

「ヒト」がいるから、

・「モノ」がつくれる

・「カネ」が動く

・「情報」を集め、活用できる

というように、企業活動のすべては「ヒト」から始まることが分かります。

「ヒト」があるからこそ、残り3つの経済資源をいかようにも変化させることができるのです。

2-2.行動の自由と自律性を求める

人的資源は機械ではなく生身の人間であり、意思や感情があります。

人的資源の特徴として、

・自分の意志で考え行動する「自律性」がある

・人間の欲求である「行動の自由」への欲求がある

という点が挙げられます。

人間が本来もつ、自由な行動欲求や発想力から生み出される経済活動は、人的資源の大きなポテンシャルと言えるでしょう。

また、人間は規律性を重んじることもできるので、統治された行動が求められる組織活動において、大いに貢献してくれる重要な存在です。

2-3.絶対的な管理手法は存在しない

人的資源の特徴として、これといった管理手法がないという点もあります。

「モノ、カネ、情報」といった他の経営資源は、その時代に適した新しい管理手法が次々と考案され、実施されてきました。

しかし「ヒト」に関しては、人間関係や業務内容などによって、モチベーションや生産性が変わるため、絶対的な管理手法が存在しません。

それほどまでに、感情や意思を持つ「ヒト」の管理は、難しいことがわかります。

残業時間を減らすための業務効率化のコツはこちらから「人事担当者が毎日残業続きになるわけとは」資料をダウンロードできます。

3.人事労務管理（PM）と人的資源管理（HRM）の違い

人事労務管理（Personal Management）とは、利益最大化のために、労働力やコストを管理していく手法です。

人間を「労働力やコスト」と考える点が、人的資源管理と大きく違います。

双方の違いについては以下の通りです。

	人事労務管理	人的資源管理
行動基準	規範、監修	使命感
人的資源への管理業務	監視	育成
契約関係	明記された契約内容を正しく履行	明記された契約内容以上を目指す
事業計画との連動性	低い	高い
意思決定の速さ	遅い	速い
現場管理の役割	正確な業務処理	改善、改革を目指す
管理者にあたる人物	人事部	経営層、管理職
報酬	職務評価（グレード）による評価	成果、取り組み姿勢から評価
会社との関係性	交渉（労働条件）	調和

人事労務管理では、従業員が契約どおりに働いているか、という点を重視します。

一方、人的資源管理では、業務に対し改善や改革を行いながら、事業計画の達成を目指します。

4.人的資源管理の目的と役割

人的資源管理は、企業にとって大きなメリットをもたらすと同時に、従業員の目標達成が連動して叶うものでなければなりません。

さらに、短長期の両方の視点から捉えることも大切です。人的資源管理を行う上での4つの視点と内容は以下の通りです。

経営的な短期目標	成果による貢献を高める
経営的な長期目標	戦略を構築する能力を獲得し、向上する
個人的な短期目標	情報開示に基づいた評価と処遇を公平に行う
個人的な長期目標	キャリアを通して成長を支援する

5.人的資源管理の効果

人的資源管理を行うと、以下のような効果があります。

・従業員のモチベーション向上

・人材育成の促進

・組織戦略の実現

順番に解説していきます。

5-1.社員のモチベーションが向上する

人的資源管理を行うと、従業員のモチベーション向上が期待できます。

人的資源管理は事業目標の達成を目指して、「採用、育成、評価」といった制度を設計し運用していきます。

適切に人的資源管理を行えば、従業員は目標を達成できるようになり、同時に評価もあがっていくでしょう。

社内での評価が上がった従業員は「会社に貢献できている」と実感を持てるため、自信やモチベーションが向上します。

5-2.人材育成を促進できる

人的資源管理の実施は、人材育成の促進にも有効です。

人的資源管理において、人的資源は「最も重要な経営資源」と位置づけられています。

そのため、

・新入社員研修（OJT、Off-JTなど）

・1on1ミーティング

・360度評価（同僚や上司、部下などから多面的に評価してもらう制度）

といった施策を行うことで、従業員の成長が促されます。

従業員が成長するための育成環境をしっかり整備していくことが重要です。

5-3.組織戦略の実現につながる

人的資源管理を行うと、組織戦略が実現しやすくなります。

組織戦略の達成には、

・経営資源を適切に配分し管理する

・市場のなかでの優位性を確立する

といったことが重要です。

経営資源を最大限に活かすためには、「モノ、カネ、情報」を扱う「ヒト」を有効活用する必要があります。

人的資源管理により、従業員の能力を開花させパフォーマンスを上げることで、中長期的な目標達成の実現につながります。

6.人的資源管理の5つのモデル概念

人的資源管理を進めるにあたって、参考となる概念は5つあります。1つずつ見ていきましょう。

6-1.ミシガンモデル

ミシガンモデルでは、「人的資源管理＝経営戦略の一部である」とされ、両者の適合性を重視して考えていきます。

これは、アメリカのミシガン大学で行われた研究データを元に、1980年に考案された「人的資源管理のモデル概念」です。

ミシガンモデルにおける人的資源管理の具体的な内容として、以下4つがあげられます。

採用、選抜	職務遂行に対して最適な人材を選ぶ
報酬	業績に応じた報酬を与えることでモチベーションを向上させる
人材評価	客観的な基準で適切な評価を与える
人材開発	将来的に高い業績をあげられるような育成を行う

ミシガンモデルを経営戦略に落とし込むことで、組織全体のパフォーマンス向上が期待できます。

このモデルの大きな特徴は、人的資源に着目する点はもちろん、経営戦略や組織構造といった経営面との互換性を重視しているという点です。

6-2.ハーバードモデル

ハーバードモデルは、1980年代のアメリカ（ハーバード大学）で実施された研究データを元にした概念です。

このモデルにおける人的資源管理は、

・社員の特性や経営戦略といった「状況的要因」

・経営者や従業員などの「ステークホルダーの利害」

から大きな影響を受けるものである、と定義されています。

具体的には以下の4つの要素から構築されています。

従業員からの影響	従業員の意見や現場の声を人的資源管理システムに積極的に取り入れることで、システムの最適化を目指す
人的資源のフロー	従業員を財産として捉え、入社から昇進、退社までの一連のフローを扱う
報酬システム	従業員のモチベーションを向上させるために、仕事のやりがいなどの内的報酬と給与などの外的報酬を調整する
職務システム	従業員の自発性や組織へのコミットメントを高めることために、個々の従業員に対して目標や適度な責任を与える

上記に挙げた4つの要素に対して適切に働きかけることで、従業員の幸福感や組織の有効性、社会全体の繁栄といった長期的な効果も期待できます。

6-3.高業績HRM（AMO理論）

高業績HRM（Human Resource Management）にはさまざまな理論がありますが、とりわけ代表的なものとして、「AMO理論」があります。

AMO理論とは、「能力（ability）」「モチベーション（motivation）」「機会（opportunity）」を関数で数値化できるという考え方です。

具体的な内容は以下の通りです。

能力	職務を果たすのに必要なスキルや知識を持っているか
モチベーション	職務に対するやる気や熱意があるか
機会	仕事をするために必要な支援が得られる職場環境が整備されているか

AMO理論の特徴は、能力やモチベーション、機会の3要素を向上させることで、組織の持続的競争において、優位に立てる点です。

従業員のスキルより企業への帰属意識を高めることに、効果があります。

6-4.高業績HRM（PIRK理論）

高業績HRMに代表されるもう1つの考え方として、「PIRK理論」があります。

PIRK理論とは、

・権限（power）の委譲

・情報(information)の共有化

・公平な報酬(reward)

・社員に帰属する知識（knowledge）

の4つの要素から成り立つ考え方です。

上記4つの要素により、社員が感じる公正感や企業への愛着心を高める効果があります。

PIRK理論の特徴として、「自分の会社に対する愛着心が生まれる」という点が挙げられ、社員の離職率低下が期待できます。

6-5.タレントマネジメント

タレントマネジメントとは、会社の事業戦略や目標達成のため、多方面から人材を活用する仕組みです。

ここでいう「タレント」は、人的資源を意味します。

タレントマネジメントを行うと、従業員の才能や能力を引き出し、経営目標の実現のために最大限活用することが可能です。

能力の高い人材でも、ポテンシャルを引き出す取り組みをしなければ、その潜在能力は眠ったままになってしまいます。

企業は単に人手のために人を雇うのではなく、本来その人材がもつ能力や才能を見極め、それに見合った仕事を与えることで、少ない人数でも大きな成果を得ることができるのです。

能力を見極め、その能力を引き出すための「人的資源管理の考え方」と言えます。

7.人的資源管理の課題

人的資源管理は「ヒト」を管理するものです。

そのほかの経営資源と違い、感情のある「ヒト」を対象にしているため、管理するのが難しいといわれています。

ここでは、人材資源管理の4つの課題についてご紹介します。

7-1.価値観の相違

企業が適切であると考えて与えた業務であっても、従業員が望んでいる業務でなかったら、「管理されている」という不自由さを感じてしまいます。

その結果、本来発揮できたであろう能力を出すことができず、企業側としても期待した成果を得ることができません。

価値観の相違があることにより、従業員の潜在能力の把握といった面もおろそかになりがちです。

人的資源管理では、従業員一人ひとりに合わせた育成や、それぞれの主体性を重んじる管理が大切です。

さらに「なぜその業務を与えたのか」といった経緯を、本人に対しきちんと説明することも重要と言えるでしょう。

7-2.評価・配置の難しさ

ミシガンモデルのような、企業の目標達成を最優先に考える人的資源管理の場合、社員一人ひとりの人間性や雇用保障といった事柄が軽視されやすいという課題があります。

従業員の能力を把握しないまま、人事評価や人材配置が行われる可能性があるため、人的資源を最大限に活用できません。

企業は自社の経営目標達成を重視しすぎて、従業員への注力を怠らないよう意識して努める必要があります。

7-3.従業員の本音が見えにくい

ハーバードモデルのような、企業と従業員の協調的な関係性を軸に企業全体の成長を目指す人的資源管理では、従業員の希望に応じた多様な働き方が可能となります。

しかし、それにより従業員の持つ欲求に対して抑制機能が働いてしまう可能性があります。

さらに一貫性と調和から、企業側が従業員を物的視する懸念があるため、注意が必要です。

7-4.定量的に表しづらい

人的資源はデータ化や具体的な数字・数量で表せるものではありません。

当然ですが、個性やスキル、人間性や能力といった素質は一人ひとり異なります。

人的資源管理を効率よく行っていくためには、従業員の目標達成にも意識を向け、適切なマネジメントを行うことが重要です。

そのために、タレントマネジメントといった方法も視野に入れつつ、慎重に検討する必要があります。

8.人的資源管理の取り組み

人的資源管理を効果的かつ適切に実行するために、どのような取り組みが必要となるのでしょうか。

ここからは、人的資源管理を円滑に進めるために実施して欲しい、5つの取り組みについて解説していきます。

8-1.雇用制度の見直し

人的資源管理で取り組むべき施策の1つ目は、雇用制度の見直しです。

一部の従業員に業務が偏って残業が多くなると、モチベーションの低下はもちろん、体調不良にもつながる恐れがあります。

業務ボリュームの偏りを防ぐため、チーム（部署）内でお互いの業務量を把握し合うことも大切です。

さらに、必要に応じて人員配置を変更したり、業務の調整をしたり、といった対策を行うことをおすすめします。

かつてはフルタイム勤務が一般的でしたが、現在では「副業や兼業、時短勤務」など、個人のライフスタイルに合わせた働き方が主流になりつつあります。

人的資源管理を柔軟に行うためにも、時代に合った雇用制度を考える必要があると言えるでしょう。

8-2.人材育成

人的資源管理で取り組むべき施策の2つ目は、人材育成です。

人的資源管理では、一人ひとりの能力やスキルを伸ばしていくために、育成や教育制度を充実させる必要もあります。

人的資源は最も重要な経営資源であるからこそ、従業員の成長のための支援を行うのです。

成長を促すために、

・新入社員研修（OJT、Off-JTなど）

・1on1ミーティング

・360度評価（同僚や上司、部下などから多面的に評価してもらう制度）

といった施策が挙げられます。

業務を行いながら学ぶ「OJT」や、キャリアプランに沿って能力開発を行う「キャリアディベロップメント」といった方法も検討してみてください。

8-3.適材適所の人材配置

人的資源管理で取り組むべき施策の3つ目は、適材適所の人材配置です。

人的資源を最大限に活用するためには、適材適所の人材配置が必要です。そのためには、従業員の能力やスキル、経験に加えて、本人の希望するキャリアプランを把握する必要があります。

定期的な「1on1ミーティング」や「評価面談」を実施することで、上司が部下とのコミュニケーションがとれる機会を設けることが重要です。

人事においては、それぞれの部門と連携し、必要とされるスキルや適した人物像などを把握しておくことも大切だと言えます。

一人ひとりの能力を最大限に発揮できる環境があれば、「会社に貢献したい」という従業員の自発的意欲を高めることが可能です。

8-4.適正な評価

人的資源管理で取り組むべき施策の4つ目は、適正な評価です。

一人ひとりの目標に対する達成度合いや、組織貢献度といった項目を適切に評価することも重要です。

できる限り公平性のある評価を実施し、それに応じた報酬を支払いましょう。

従業員が納得できる評価を行うと、

・業務に対するモチベーションアップ

・成長意欲の向上

を期待できます。

長期的な視点で人的資源管理を行っていくためには、変化していく人的資源に合わせた自社の評価制度の見直しが必要です。

8-5.働きやすい環境の整備

人的資源管理で取り組むべき施策の5つ目は、働きやすい環境の整備です。

長時間労働を回避するために、

・業務全体を見直す

・リモートワークの導入を進める

・フレックスタイム制の導入

など、従業員が気持ちよく働ける環境を整えることも、人事の大切な役割です。

1人の従業員だけに業務が偏らないように、チーム内でタスク管理や進捗状況を把握するようにしましょう。

9.人的資源管理の企業事例

実際の企業では、どのように人的資源管理が行われているのでしょうか。

ここからは、自動車メーカーと電機メーカーの2社に関する実例をご紹介します。

9-1.大手自動車メーカー

日産自動車では「自らのキャリアは、自らデザインする」という人材育成の方針のもと、2000年に人事委員会を発足させ、従業員の育成開発に取り組んでいます。

2011年には、優秀な人材の育成や発掘を目的に、タレントマネジメントを導入しました。

現在も、20〜30代の若手層から将来の経営トップを担う人材を育てるため、キャリアコーチや上司が育成プランを作成し、積極的に能力開発をサポートしています。

日産自動車では、従業員の内面までサポートしていく人的資源管理が行われているのです。

9-2.電機メーカー

次に、海外に子会社を持つ電機メーカーの事例を紹介します。

同メーカーは2005年に人材資源管理を開始し、国内外含めたグローバルな人的資源管理を実施しています。

当初の課題として、

・本社がグローバルな視点で判断しなければならない点

・現地で動かせない本社の組織が関わる点

・経営に関する長期的なビジョンを必要とする点

が問題として挙げられていました。

それらを踏まえ、本社から海外へ派遣する要員を確保し、本社と現地法人で検討しながら、「人材の採用や管理、育成システム」を構築していきます。

現在も、国内外における自社の評価基準や処遇を適宜見直しており、本社でしっかり統括ができるマネジメント施策を作り出すことに成功しています。

10.まとめ

4つの経営資源のうち、「ヒト（人間）」を最重要の経営資源とする人的資源管理は、経営目標達成のために重要です。

事実、人的資源の管理を適切に行う施策として、タレントマネジメントを導入する企業は増加傾向にあります。

タレントマネジメントを行うことで、従業員一人ひとりの能力やスキルを理解し、それを活かした適材適所の人材配置を行うことが可能です。

クラウド型人事管理システム「ヒトマワリ」では、

・人材情報の見える化

・人材データの即時集計、分析

・組織状況の可視化

・組織シミュレーション（人材配置）

・人事評価

・採用管理

といったさまざまな人的資源管理を、多方面からサポートいたします。

従業員や企業の成長につながる人的資源管理を効率的に進めたい方は、タレントマネジメントシステムの活用がおすすめです。