第10回 昭和のおじさんが勉強し直した「人的資本経営」の話④

「昭和のおじさんが勉強し直した「人的資本経営」の話」

part4 ―経営戦略と人事戦略を紐づけるための基本―

前回に引き続き今回は細かく説明をしたいと思います。
今回は「求める人物像を作る部分」に入りたいと思います。

今までお話した「理念」「目標」「教育」の観点から、会社が人材に求める姿が明確になりました。

後は...

グレード(役職)と求める仕事のレベルを明確にします。

例えば
「経営する人」「管理する人」「教える人」「手を動かす人」に分類します。

グレードは各社あると思いますが、上記の表で「部長」に注目してみます。
【役割】経営する人、
【グレード】S1、
【求められる仕事レベル】は、
・経営理念を部門全体へ、落とし込みができる
・会社及び部門の方針、予算の立案、浸透、落とし込みが出来る
・将来ビジョンを構築し、常に変化に対応できる
・業務拡大の推進ができる

このように、グレードごとに求められる仕事のレベルを言語化することで、
各自が自信の成長の為に必要なスキル等をまずはざっくりですが自覚することが出来る様になります。

人的資本経営を達成するためには、
上席になっても学び直すことを提唱していたり、
従業員がほかの会社でも活躍する人材として育成するための環境整備が大切だとも唱えています。
まあ当たり前と言えば当たり前ですが、
学び続けるというのを強いることが今後求められていくという事ですね。

しかしここで再度問題が発生します。
それは、せっかく定めた、ステップ1で営戦略と人事戦略を紐づけの元をを作ったとしても
従業員自体を計るための情報がバラバラに管理されていて、
物差しを充てる対象である従業員のディールが明確にならず、過大もしくは過小評価されたり、、、
まずまずもって誰がどんなスキルをもっているのか?何がたりないのか?
誰も分からないケースが出てきてしまうとという事です。

人材のスキルや面談の記録等々従業員に対する情報はもちろん一元化が可能です。

私共が扱うヒトマワリの業界ポジションとしては、
丁度いい人事管理、タレントマネージメントシステムです。

人事情報の一元化はもとより、
課題の分析アンケート評価ワークフロー申請ワークフローをはじめ
基本的に必要な機能はすべて実装されております。
価格もお安く抑えていますし、
サポートは日本一手厚いと考えております。

ヒトマワリ導入の云々は置いといて、
ご興味を持っていただけた方がいらっしゃいましたら
ぜひ細かくどのようにみえるのか?お試しいただきたいです。
もちろん最後に話をさせて頂いた2つの整理も無償で行わせて頂きます。
ぜひお話しする機会を頂戴出来ますと幸いです。

昭和のおじさんが勉強し直した「人的資本経営」の話 ①
昭和のおじさんが勉強し直した「人的資本経営」の話 ②
昭和のおじさんが勉強し直した「人的資本経営」の話 ③

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