2024.12.16 / 最終更新日 : 2024年11月8日管理者ブログ

第26回「なんで私と同じようにできないんだろう…」上司のマネから入り、守破離を生み出す部下はどうやったら育成できるのか？③

「上司のマネから入り、守破離を生み出す部下はどうやったら育成できるのか？」

本シリーズも最終回でございます！
・何故自分と同じようにできないのか？
・あなたも昔は同じだった
・段階の重要性

最後の段階の重要性　をお伝えいたします！
最後までお読みいただけると嬉しいです！

この段階の重要性ですが、当たり前のことですが、
一人一人の部下の成長に合わせた、教育の情報開示が大切になってきます。

先ずは全体の方針についてです。一つ一つの意味の説明です。

このマネージメントポリシーはすごく大事なので、採用の段階から伝えることが重要となってきます。
ここにギャップがあると人はすぐ辞めますし、教育するときにめちゃくちゃ困ります。

その後に年度ごとの部門の方針になります。
例えば、今年の僕たちヒトマワリの方針はこうですちょっとそのまま読みますね。
「従業員に対してのホスピタリティの最大化」です。
ホスピタリティとはおもてなし、おもてなしとは相手に心を込めて歓待することをさします。

この方針はなんで作ったのか？というと
我々は同様のサービスに比べて、
・安価であることと、
・サポートの手厚さで
お客様の信頼を獲得して来ました。

よりその部分を浸透させるうえで私たちは、
全従業員が、
・現在の自分や仲間の状態ではなく、
・未来の自分や仲間の成長を信じ、
・共に「尊重」し、活動していく
組織を目指します。

自分なら、自分しかできないことを追求し、
仲間なら、仲間しかできないことに信頼を寄せ、
承認することで「一体感」を持って活動していきます。

このホスピタリティを僕達が体現することで初めて、お客様に高いホスピタリティを提供できると信じています。
そのためには、全従業員がお互いを尊重し、思いやりを持って接する。
全従業員が、自分の意見や考えを自由に発言できる。全従業員が、自分の成長にコミットする。
全従業員が、チームワークを大切にする。結果として全従業員が、お客様に最高のサービスを提供する。
これらの取り組みを通じ、私たちは、お客様に愛される企業を目指します。

テーマを決めるのに部下との話し合はいりません、リーダーが決めるひとつの線引きであって良いと思います。

賛同したくない人はやめてもらったほうが良いぐらいのテーマです。
実現可能な毎年の組織の段階を見極める必要があります。

従業員の生産性の最大化を狙うのがリーダーの存在価値の一つであれば、方針の方向性と表現は様々あるとして、方針を決めて伝える事が重要です。
「決めない」「説明しない」では何を正とするのか？分かりません。
言葉でしっかり伝える続けることが重要です。

そして次に必要となるのは、個人個人の成長進度や役割に合わせた段階的な行動の意味の説明になります。

例えば新人の営業担当は、営業の型を完全にコピーできるまで徹底的に言葉の意味を教える。
一通りできる様になったら、一つ一つの営業の準備がなぜ必要なのか？になります。
準備の基準もきちんと伝えます。
どこまで準備するのか？もきちんと伝えます。
その次に失敗です。失敗は企業にとっては一瞬の痛手となりますが、大事です。
はじめはここで絶対に叱ってはいけません。

ここが先程すこし触れました、意味を浸透するための方法「渇き」の部分です。

「説明している」「話したのに」と思っている方がいらっしゃると思いますが、情報は丁寧で量が多いからいいのではなく、本気で欲した時に与えることで初めて身に染みるという事です。
なので失敗という渇きの土壌を作れたと喜んでもいい場面です。
そして再度一緒に振り返って見直すべき箇所と、伝えてきた意味を合わせて丁寧に説明していきます。

ここでもう一つ大事なことは、褒める事です。
結果がが失敗であったことはもう明確なわけですから、そこをくよくよ言ってもしょうがないです。
出来ていることを褒めて、形と違っているところが出来ていた場合の終わりのイメージと実際の結果のギャップが分かることで、自然と真似をしてほしい型に近づいていきます。

あと僕は中堅ぐらいになると一回、やらないならやらないで一旦おいておくようにしています。
そしてふとした時に問いかけます。

「一つ一つの所作には意味があるんだけど僕のやり方についてやれないことは分かった、では同じ意味になる所作として君はどうしたら良いと思いますか？」と問いかけるわけです。
そうなるとノープラン自分の価値観で勝手に要らないと思っていても、所作に意味があると改めて思いだした時点で和解する結果になります。もしくは代替案を考え始めます。

その議論の中に新しい価値が出てくることで、結果として型は守られていくわけで、変化系も受け入れながら、部下のやりやすい型に成長させていきます。
その後教える側になったときも当人は同じ場所で躓いた後輩へ適切なアドバイスが出来る様になります。

ここで大切な事は、二つです。

一つ目は定期的に全社共通の型を統合して見直すこと。
これは年１回ぐらいで、期初に向けてトッププレイヤー数名で共通の型を作ると良いと思います。

二つ目は後輩へ受け継がれる上で、○○さんは型と同じやり方では無いのは何でですか？という質問に所作の意味を説明できるようにすることです。

質問に対して所作の意味を理解していれば、結果として同じであることを伝えていくことが出来る様になるわけです。

最後になりますが、この教える型に関しては、成長していくことが大切です。
そのためにはリーダーは常に成長し続けて部下を飽きさせない工夫も大切です。

今日は「なんで私と同じようにできないんだろう…」の解決の話でしたが如何でしたでしょうか。
何よりも真似をしてほしければ皆さんがきちんと部下に言葉で意味を伝えて、
部下の言葉に耳をかたむけ受け入れるという土壌の構築が必要となります。

私共が扱うヒトマワリの業界ポジションとしては、
丁度いい人事管理、タレントマネージメントシステムです。

人事情報の一元化はもとより、
課題の分析、アンケート、評価ワークフロー、申請ワークフローをはじめ
基本的に必要な機能はすべて実装されております。
価格もお安く抑えていますし、
サポートは日本一手厚いと考えております。

ヒトマワリ導入の云々は置いといて、
ご興味を持っていただけた方がいらっしゃいましたら
ぜひ細かくどのようにみえるのか？お試しいただきたいです。
ぜひお話しする機会を頂戴出来ますと幸いです。