第7回 昭和のおじさんが勉強し直した「人的資本経営」の話

 
 
「昭和のおじさんが勉強し直した「人的資本経営」の話」
というテーマでございます。
 
よって大上段の経営戦略と人事戦略の結びつけ、人的資本経営を実現するために必要なタレントマネジメントについて、そのためにはそもそも人事情報の一元化が必要という文脈でお話をさせて頂ければと思います。
いまさら聞けない人的資本経営の基礎編としてご拝読賜れますと幸いです。
 
まず本日のアジェンダです
 1.データで見る人事の本音
 2.人的資本経営を砕いてみた話
 3.経営戦略と人事戦略を紐づけるための基本
 4.人材情報の一元化についてお話をさせて頂きます。

 
まずはアジェンダの一つ目、
データで見る人事の本音ですが、
みなさん、人材マネージメントの施策について、効果的に運用出来ていいらっしゃいますか?
 
実はアンケートの結果では、7割の方々はNOと答えて居るんですね、
このアンケートは300名以上の企業の人事課長以上の役職者300名へのアンケートの結果ですが、
なんでこのようになっているのでしょうか?
 
その課題として、人事戦略が経営戦略と結びついていないという、答えが凡そ3割強
という結果になっております。
300名以上の企業様に対してアンケートを取ってみた結果が、
このような状態ですので、
日本の企業の99.7%は300名以下の企業群なわけですから、
ほとんどの企業様は300名以上の企業に比べて、
人事・人材においては苦戦を強いられる状況にあると思います。
 
 
さて、本日二つめの話題、
大上段の人的資本経営について本日はライトに話をしていきたいと思います。
私も今回振り返って見返した時に
人的資本経営の実施が、私自身の事業と皆様の経営計画達成のために重要な役割を占める
という確信がありました。
 
人的資本経営ってなに?をおさらいするために、まずはこちらご覧ください。
経済産業省が実際に上場企業経営者とランダムで選ばれた従業員の方に
実施されたアンケートの一部です。
抜粋してちょっと読みますね。
 
経営理念の明確化、経営を取り巻く状況が変化する中、
自社の企業理念や存在価値を十分に検証し、明確に発信していますか?
 
経営戦略の明確化、事業環境が急速に変化する中で、自社の競争優位を確保するために、
経営戦略そのものを明確にし、具体化していますか?
 
施策、時間軸の明確化、経営戦略の実現に向けて、
自社の足元の状況と経営戦略で目指す姿との差分(ギャップ)を埋めるために
やるべきことや時間軸を具体化していますか?
 
これすなわち、自社の存在価値(経営理念)を理解してもらって、
どのような戦略、道を歩んでいくのか(経営戦略)?
 
そしてそれは何時迄にどこまでやるのか?(事業計画)を落とし込んでいますか?
って聞かれているんですね。
 
もう一つ見てみましょうか、人材の部分です。
こちらです。
 
将来的な目標から逆算して、優先順位の高い経営戦略の達成に必要な
人材ポートフォリオ(どのような質の人材がどの程度の量、社内に存在しているか)
を明確に定義していますか?
(例、X年後までにグローバル経営リーダーX名、新規事業リーダーX名、DX人材X名など)
 
要するに、
自社の存在価値をステークホルダーに提供し、
自社の社会的な価値を高めていく仲間って、
どんな人材でどんなスキルを持っているんだっけ?
そしてその人たちはどんなバランスで分布しているべきか考えてますかね?
っていう質問なんですね。
 
さて今までお話をした内容ですが、如何でしょうか?
経営計画を達成するには実は、当たり前の事ですよね。
最近騒がれているISO30414も内容としては同じような内容のことを示しています。
また最近騒がれている人的資本開示とは、
人的資本経営に則った経営をした結果を
定められたKPIに則ってステークホルダーに開示する
という事です。
ステークホルダーに対して開示することで、
双方にとって安心した取引を行う上での指標としてね
と言う事です。
皆さんもそうしたいと思ってはいるけれども、どうやったら良いのか?
これに尽きると思いますので、
次回、経営戦略と人事戦略を紐づけるための基本についてお話をさせて頂きます。
 
 
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